在线旅游

成本结构优化,数字化持续赋能,途牛改造门店效果显现——专访途牛旅游网副总裁 齐春光

类别:在线旅游|来源:|发布时间:2019-10-09 10:07:12|评论(0)

 

“有个数据不是很精确,但是很能说明问题。全中国旅行社的业务大概在7000-8000亿,如果是其他行业,至少有200-300亿净利润。我们这个行业你知道是多少吗?20多个亿。也就是说绝大多数旅行社赚的都很少,都是辛苦钱。”

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途牛旅游网副总裁 齐春光

 市场的繁荣并不能反映出旅行社行业的盈利状况,旅游行业是服务业,核心服务是整合资源,但竞争壁垒并不容易构建,而产品组成部分的成本是硬性存在的,服务附加值又不高,于是导致了行业毛利率普偏低,批发商在5-8%、零售在5-10%左右的毛利水平。

“首先你要承认服务是有价值的,如果没有一定的利润空间,不可能有好的服务。所以我们这个行业的毛利率会逐渐提升到合理的水平。”在信心比黄金更宝贵的年代,为人局气的途牛旅游网副总裁齐春光就像一块磐石,不张扬、不激进,接受采访过程中,又能在措辞和业务行动中看出他的达观精神。
 

毛利率与护城河

“依托于线下旅行社发展的旅游行业受价格机制不透明,效率低与服务体验差等限制,近年来发展难掩颓势。而以携程为代表的OTA平台首先解决了信息不对称、效率与价格的问题,这个过程最初采用了降低毛利率与盈利的方式换取市场份额。尽管众信、凯撒、国中青等线下旅行社的罗马城还在,但由于同质化竞争明显,加剧了低价竞争,最终导致毛利润低下。”

 “另一方面,整个业态化整为零了。过去旅游业是以团队游为主,现在是散客游为主。像机关单位在10几20年前是出游的主要客户,都是以团队游的形式出游。但是现在变了,单位很少组织集体出游了,但并不是没有旅游的机会了,只是化整为零了,比如有些单位是根据不同级别,每人每年有旅游基金,可以到指定的几家供应商选购。以往单位组织可能一年有1-2次旅游,现在变成个人家庭出游了,一年能达到3、4次甚至更多。所以说市场其实更大了,怎么做好散客游的文章,把效率提升上来是非常关键的。”

毛利率是一个非常关键的指标,直接决定一个企业的利润空间。旅行社业务作为整合国内外旅游资源的服务商,根据从上游端资源和下游端客户的议价能力不同,毛利率约为5%-17%,净利率约为1%-5%。

“途牛去年零售端的毛利率不到10%,今年到目前已经达到百分之十几了。牛人专线、牛人严选这些头部产品达到了12%。其实有些线下旅行社很早就在这么做了,只不过OTA叫头部产品,旅行社叫独立成团(单独包团)。既能保证质量,服务上也有提升,毛利率也较高。”

在途牛的商业模式中,本质上承担着中间商的角色。通过从供应端买到产品,并打包卖给消费者,从中赚取差价,也因此,跟团游和自助游这两项的采购成本之和占打包旅游产品交易额的比例长期高达90%以上。为了降低采购成本,提升毛利,途牛不断加大直采规模。

“碎片化是我们常说的一个词,但是旅游碎片化目前存在的弊端也不容忽视:产品供应商杂乱、缺乏统一的标准、目的地技术不发达、服务参差不齐等。因此存在着大量流程孤岛,导致业务断点,而且这个过程管控服务很难,又导致业务效率低。所以这几年途牛在不断加大目的地建设,提高直采比例,目前在国内30多个主要目的地都建立了自己的地接队伍,在国内地接集团来说我们应该排在第一了。”

“比如说某一个三线城市没有到海南的直飞,有一天航线开通了,途牛碎片化资源的采购能力和丰富的库存能够实现更加动态和灵活的产品组合,肯定比当地批发商更有优势,所以国内主要旅游目的地,基本都有我们直营地接社。在国内出发城市只要有航班、火车等大交通开通,我们目的地的优质旅游产品即可同步到那里销售。”

截至二季度末,途牛共拥有33家自营地接社,其中二季度内新增1家境内地接社,位于西藏拉萨;1家海外地接社,位于近年持续火爆的日本。目前途牛自营地接社大部分在境内,这将有助于途牛提升在供应链中的话语权、定价权,并对产品及服务质量进行更直接的管控,有利于消费者复购。“过去的三段:零售商、批发商、地接社,现在我用竹节理论就一段,减少中间环节,我们的利润空间就有了,同时也使游客享受到高品质的旅游产品。”

“我们也会定制一些头部产品,品质好而且区别于其他平台,保证一定毛利率。比如说,给我们自己门店的产品分为两类,一类是牛人专线之类的头部产品,毛利率相对比较高;一类是普通产品。市场在逐渐回归理性,从过去资源垄断和信息不对称,向服务溢价转变,所以行业毛利提升是必然的。”

 “你看凯撒直销毛利率16.8,还不算生产端,这就是品牌溢价能力的体现。从这个意义上去理解的话,途牛将会继续加强在用户体验上的提升,以及目的地,尤其是碎片化资源的直采,使制造端与消费端链路更短。”
 

双线融合 

自互联网诞生起,“颠覆实体”的观点此起彼伏,历经黄金十年的互联网电商如今突然调转枪头走向线下,努力布局实体门店。至2019年3月底,途牛已拥有超530家直营门店,31家自营地接社。

线上流量红利已见底,线下商机重新凸显,互联网零售进入全新下半场,他们都在竭力通过互联网资源赋能线下,双线融合的战场上,硝烟四溢。 

“我们为什么这么大投入去开门店?其实就是线上流量太贵了,线下开门店就相当于是线上买流量,综合算下来只要不比线上贵就可以了。另外一点,毕竟跟团游绝大多数市场还是在线下,跟单资源不一样,需要跟客户面对面沟通的权重还是很大的。”

出身线上的途牛,转战线下的战略扩张,对其而言并非易事。据齐春光介绍,直营门店需要时间培育和成熟,才能实现长期资产累积和利润回报。“基本上培育期得一年,我们要求一年以上的门店,底线及格分必须要打平。当然这个过程我们也在调整,关一部分开一部分,通过两年的积累我们也摸索出一些经验,所以今年新开的门店基本上半年收入与支出就能打平,比之前的周期缩短了一半。”

“最初我们的目标是想全部做直营,因为直营真正能够力出一孔。包括途牛的产品、客服都是线上线下完全融合的。这样在保证客户体验度的同时,不断提升效率。我们把客服分成专属和专业,专业就是这一个部门100、200人只负责一个目的地,但对客户来说可能选择3个或者5个目的地,那么你可能就要跟3个或者5个客服去沟通,所以我们星级会员都配备了专属客服,第一责任人就是客户的专属客服。365天无休,24小时电话,永远有人值班。我们还有游中客服,多个渠道保证客人出行体验。因此我们最终还是看好直营。”

线下是全新的用户覆盖场景,也是增量市场。对于迅速扩张的OTA而言,大批量开店同时意味着单店成本增加,如果无法形成业务和业绩协调,过度线下反而会成为负担。

“一个人数,一个GMV,这两点非常关键。途牛现在在线下也有一定的市场地位,我们做了两年,三四十亿的规模是没有问题的,虽然不是很高,但在直营门店来说,我们的体量是可以的。尤其是单一城市,比如说天津,我们的整体体量绝对是第一。”

“我记得第一年在北京开门店的时候,当时最好的一家店做了2000多万,第二年还有增长。不管是新门店还是传统的老门店,我觉得差别不大,因为门店的业绩好坏,主要取决于门店旅游顾问的能力,以及门店覆盖的客户群。其他家的加盟门店绝大多数都是翻牌的,全国的门店大概8万多家,真正活跃的可能就4万多家,不管哪个加盟商来做,都在翻这些牌子。所以你能否真正给门店赋能,这才体现出差距。”

在所有赋能线下的互联网公司中,途牛或许是最全面的那一个。双线打通的能力已经成为途牛坚固有力的护城墙,除了线下门店和线上APP、官网等直销渠道,以及旗下的“笛风云”分销渠道,途牛还于去年推出了一项新型社群销售工具“苔客”。

“苔客”基于独立App和微信小程序招募“店主”,由“店主”利用微信群、朋友圈等社交入口转发产品,进行分销,类似旅游产品的微店。据途牛数据显示,截至二季度末,“苔客”入驻“店主”超过一万人次。

“背靠着途牛的产品线和供应链,苔客APP上几乎所有的产品都能找到,同步上线的还有自助生成海报的‘途牛海报工具’小程序,主要就是给客户做裂变式的营销,最多一个海报可以带出40多条产品线,预定、付款、签约等流程都可以直接完成,而且每一个订单都有奖励机制。”

“OTA最大的优势还是赋能,未来企业的竞争是智能化的竞争,就跟现在战争你不能还使用传统的冷兵器一样,我们现在这个系统投资了20多个亿,自动处理功能、统计分析功能、客户关系管理功能等都较为先进,今年做的最重点的研发就是建设线上最大的旅游仓库,所有的资源都在里面,再建一个最大的旅游打包工厂,类似一个中台,客户要什么就从里面调什么,自动打包给客户质优价廉的旅行产品,这些对于线上及线下门店来说都非常受用。”

以数据分析实现用户需求满足,这似乎是所有互联网公司成功的关键,拿途牛自营旅游品牌“牛人专线”为例,截至今年6月底,“牛人专线”客户满意度达97%。尽管OTA实体店产品种类繁多,但大都是通过用户消费数据分析精选出来的,而且产品并非一成不变,可以根据实时消费数据进行动态调整,并且能针对性提供差异化、个性化购物指南。



 

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