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专访国旅总社CEO陈荣

类别:专题报道|来源:|发布时间:2011-11-11 11:02|评论(0)

中国国际旅行社总社有限公司:坚持走渠道建设与资源整合的发展之路


专访国旅总社CEO陈荣

旅行社行业轻资产、重销售网络的行业特性,让其在资本道路上的前行不那么顺畅。这与目前我国旅游行业迅猛发展的良好态势形成了极大的反差,资本市场迫切需要符合行业发展趋势、品牌优势明显、核心竞争力突出的优质旅游蓝筹股,以改变目前板块权重小,投资关注度相比小的不利局面。

中国国旅集团首度明确上市方式是在2007年11月的昆明旅交会上。时任中国国旅集团副总裁陈荣在昆明宣布国旅准备在A股上市,并选择主营业务上市。上市之日,对企业来说,宛如穿上了红舞鞋,只能不断在资本的舞台上跳跃下去。上市之后,一举一动都被股东看在眼里,操作模式的创新、盈利能力的提升都是极为重要的环节。这就意味着,上市并不是终点,相反仅是个起点。

对于上市的利弊问题,现任国旅总社首席执行官陈荣表示上市会给企业带来四个方面的改变:1)公司所有者结构有所改变。原来是国旅集团和华侨城组成的共同体,随着股东队伍的扩大,对公司治理提出了更高的要求。2)内部管理和操作会更加规范。这是资本市场的基本要求,规范才能长久。3)接近2 6亿的募集资金,资本实力无疑增强了。4 ) 公司进一步成为公众公司。一举一动暴露在股东的眼皮底下是坏事吗?看你从哪个角度来看,股东是所有人,当然对公司运作的一切有知晓权。陈荣对此并不担心。

立足核心优势 逐步调整业务结构

国旅总社作为国内业务规模最大的旅行社之一,业务规模近50亿元,在国家旅游局百强国际旅行社评比中名列前茅,是名副其实的旅行社龙头企业: 境内31家子公司、近200家下属门市,境外8家子公司,与世界上100多个国家和地区的1400多家供应商建立了稳定而有效的业务合作关系。

陈荣用自己独到的视角总结了他心目中国旅总社的6大优势:1)拥有业内价值高的品牌。中国国旅(CITS)品牌连续六年入选中国500最具价值品牌,连续六次位于旅游服务类企业品牌第一名。2)强大的境内外网络。在世界范围内形成了一个广阔的,稳定的旅游销售网络和接待网络,为国旅总社招徕客源以及提供高质量的服务提供了保证。3)入境实力强。国旅总社入境游业务规模大、盈利能力强。4)商务会奖游组织能力强。作为行业的龙头老大,国旅总社专业的服务水平、业务操作能力和资源整合能力,使其在商务会奖业务方面具有得天独厚的优势。5)提供最全面的旅行社服务业务。除三大游市场以及票务、签证、旅游电子商务等业务以外,公司是全国拥有最全的小语种专业的旅行社。还开设了签证服务中心办理入境签证。6 ) 服务水平高。2008年成为指定的进驻奥运村提供旅游服务的供应商。

然而作为脱胎于国务院外事接待单位的国旅总社在很长一段时间内,虽然是全国旅行社综合实力百强榜冠军位置上的常客,但入境游、出境游和国内游旅行社业务发展并不均衡。这几年,国旅总社的三大市场结构其实已经发生了很大的变化。陈荣坦言,上市以后有了更多的资金支持,会加快调整业务结构的步伐。

现在正常年景下,入境游的收入占到整个业务收入三分之一左右(调整前入境业务占到70%之多),公民游(包含出境游和国内游)占到三分之二。谈到今后三大市场的发展战略,陈荣表示,入境旅游板块不仅是国旅总社的传统优势,也是至今为止盈利的大头,当然会紧抓不放。入境业务市场的平均利润率是在8%这个水平,而国旅凭借着品牌、采购、成本、客源等方面的优势,能够达到15%这个令业界羡艳的利润率。当然我们会利用在入境方面积累的丰富经验更好地为中国人服务,尤其是注重品质的中高端市场。得出境者得天下已经成为市场趋势陈荣坦言。

渠道建设与资源整合 唱响发展主旋律

国家旅游局近期对外资旅行社的设立也放开了大门,除了不能经营出境游业务外,外资旅行社在注册资金和分支机构设立方面已经享受了与国内企业同样的待遇。有人说,如果中国的旅行社行业对外资彻底敞开自由竞争的大门,国旅总社这样的企业根本不堪一击。陈荣说:我从来不认同狼来了之说,外资旅行社是我们的竞合对象。首先从实践上看,外资的冲击并没想象中大,农业、汽车这些国家最保护的产业敞开大门后没有怎样,旅游链条中的酒店业开放较早,冲击也没有那么大。再次,外资旅行社和中国旅行社互补性很强,我们的本土优势、人脉关系网络、低人力成本都是他们垂青的。我判断,即使是在出境权开放后,外资旅行社进入也会多采用合作方式,他的初步扩张需要讲究速度,还是需要网络优势明显的中国本土旅行社的支持。而对于大多数中国中小旅行社来说,细分市场,特色化经营是要坚持的道路。

另一方面,携程的野心不容小觑,在机票和酒店领域取得绝对优势之后,下一个目标就是度假产品。而国旅这次募集的资金投向基本是一半投在旅行社网点建设,本次募资中的4.5亿元将用于投资设立36家旅行社,并全部为国旅总社的控股子公司。同时,还将向6家境外子公司增资,并在境外12座城市投资新设12家境外子公司。有不少人质疑旅行社发展到今天,是否还需要花这么多的钱建设线下渠道,又如何能收回投资成本。

判断一个旅行社大和小,不看单体规模而看网络。单体大只是业务量大,而网络大价值才能大。 陈荣分析,旅行社是轻资产的行业,渠道为王,有渠道就有一切,离开网络建设,把国旅总社本部建设得再好也没用。他同时强调,国际上知名旅行社规模优势都很明显,例如托马斯库克有3200家门店。当然,简单的网络建设也不够,那仅是外延扩张,核心根本是要资源整合。采购、产品、分销要连在一起,否则如果内涵不整合,结果有可能1+1lt;2,这种整合并不容易,这需要很多能力建设。当下有些旅行社不断扩张,收入在增加,利润效益却在下降。

可以预期的是在经济形势不断好转后,中国旅游行业新一轮的跑马圈地将拉开帷幕,无论是国企,还是携程、艺龙等互联网新贵,甚或是那些为了将来出境游业务开放而曲线进入的外资旅行社,都将成为这场并购与整合大战的主角。

心与薪双管齐下 不拘一格降人才

现在国旅面临的另一大挑战可能还是这几十年沉淀下来旧观念和旧的管理经营模式。积淀了行业最为丰富经验的团队,如果对市场的挑战不能以积极心态接受,无疑将给企业带来反作用。近年来,旅行社尤其是大型国企人才流失已经成为了一个顽症。陈荣表示,对于这个问题,今后会进一步进行流程梳理,不是一个人一管到底,销售、操作、售后严格区分开,你必须依靠系统的力量来完成某一项工作。 另一方面,依靠心和薪这两个力量。前面一个心是指重视企业文化建设,尊重每一个员工。后一个薪是指完备的激励体制,能够让每个员工分享到公司成长所带来的利益。

今年国旅的干部调整力度非常大,我们希望能让更多年轻人有锻炼和成长的机会。今后工作中,我们会更强调专业性,每个人都要成为专家,每个人都要有激情。并且还会放宽内部招聘制度,全国国旅系统内的人才都可以调配。作为一个年轻的领导者,对于用人方式上,陈荣也显得非常灵活。

做大 做强 做长产业链

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中国国旅的招股书显示其08年的旅游业务收入同比下降了14.92%,2009年上半年营业收入同比下降了7.71%,其旅行社业务依然面临着白热化的竞争。国字号旅游企业在做大方面已经迈出了第一步,但他们如何做强仍将继续面临市场的残酷竞争。

对此,陈荣表示,近期国旅发展的基本思路:1.干部队伍建设和作风建设;2.着力于能力打造,增强旅行社核心的核心竞争力;1)集中采购能力,牵扯到不仅是价格,也牵扯到产品。这也是解决差异化的一个很好途径。2 ) 绩效管理 对员工和零售商怎样激励,使他们有积极性。3)客户管理系统建设。如果客户没有忠诚度,企业就没有发展扩大的动力。在这方面也许可以借鉴航空公司推出的会员卡这样的服务。3.规模扩大,网络扩张。4.业务结构调整,除进一步优化三大市场结构,三块市场细分中也有结构调整。在某些主要的市场上份额必须达到第一。5.适时尝试产业延伸。把客源优势转换为经济优势,扩大边际收益,进行一个纵向扩张。

陈荣表示,2008年国旅总社的市场占有率是2.3%,正常情况下,一个行业龙头地位的企业应该是有30%以上的占有率。我们要用3至5年再造一个国旅总社,不仅是能力的再造,也是企业规模和效益的再造。随着中国国旅这一重量级航母登陆A股市场,旅游类上市公司长期边缘化的表现将被彻底改写。很长一段时间以来,旅行社行业整体水平低、盈利能力不足难以吸引资本市场的垂青,如果通过行业标杆式企业的上市,能打造出一个科学、合理、规范的旅行社企业运作模式,从而为整个行业树立新的模式榜样,那真可谓意义重大。国旅的这次上市,是否能真正触动这家老国字号企业的振兴和发展并领舞中国旅游,我们充满着期待。

个人档案:

陈荣,男,汉族,江苏泰州人,1966年10月出生,1988年7月参加工作,1999年1月加入中国共产党。西北大学旅游经济专业本科毕业,西安交通大学工商管理硕士、管理科学与工程专业博士研究生毕业,高级经济师。1988年7月1993年2月,西安市中国旅行社接待部副经理1993年2月1995年4月,西安招商国际旅游公司亚太部干部1995年4月1999年4月,西安中国国际旅行社办公室副主任1999年4月2001年3月,陕西旅游集团公司办公室副主任、主任兼陕西旅游股份有限公司董事会秘书、副总经理2001年3月2005年9月,陕西旅游集团公司总经理助理兼陕西旅游股份有限公司总经理、党委书记2005年9月2006年7月,中国国旅集团公司副总裁2006年7月2008年3月,中国国旅集团有限公司副总裁2008年3月今,中国国旅集团有限公司党委常委,中国国旅股份有限公司副总裁、党委常委2009年4月今,中国国际旅行社总社有限公司副董事长、首席执行官、法定代表人、党委书记

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