行业观察

同程吴志祥:江南土财主的上市梦

类别:行业观察|来源:|发布时间:2018-11-28 09:34:04|评论(0)

在阿里中供做了2年销售后,吴志祥发现自己的能力模型与工作不匹配,公司的战略有问题……种种因素催生了他离开阿里的念头。

 

出来做了旅游业版的中供—同程他才发现,以前卖中供那个苦是地狱十八层,现在底下还有72层,他们在从那72层慢慢往上爬。

 

虽然早早地离开了阿里,但他的同程受阿里影响颇深,更由于中供血脉的执行力的存在,同程的调整速度相当快……

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本文摘取自《阿里局》

在原文上有所删减、改动

 

01

创办同程—旅游业的中供

 

2002年,吴志祥在阿里中供铁军待了2年后,此前的创业经历阿里的纠结现状的逃避和“最喜的老板走掉了”,合力把吴的创业之火越烧越旺。

 

旺到什么程度?自己就幻想。马云做了电商平台,成了全世界最牛的老大。我如果做了旅游电商平台,做的事情不就一样了?那我不就跟他一样了吗?那我就出来做!”吴志祥告诉重读,自己当年越想越兴奋,越想越疯狂,越想越睡不着觉

 

与当初的阿里十八罗汉一样,同程的创始人们对创业也是豪情万丈。

 

吴志祥告诉同伴,拿到营业执照的时候将“完全不一样。我们不再是工作室。我们终于有了自己的公司。从法人角度讲,我们跟全世界任何一个公司都是平等的,都是法人,我们已经很牛了。可以改变世界了。”

 

“很牛”的体现之一是,同程的创始人们马上跑到楼下的打印店印名片。“CEO、CTO、COO、CIO,四个O就出来了。”吴志祥笑道,“很爽!”

 

日后吴向重读喟叹当初的同程对阿里的模仿程度之广,从高大上的价值观和商业模式,到“最最low”的产品模仿,一应俱全。

 

与中供得到非典的催化一样,同程也得到了非典的极大助力。由于人们在长达半年的时间内不敢外出,中国旅游业几乎被非典洗牌。

 

疫情结束后,人们发现过去合作的组团社、地接社大半已经倒闭。在人们寻找新的合作伙伴时,拥有旅游从业者论坛的同程就进入了业者的视线范围。

 

流量到位后,同程推出了旅游业版的中供——网上名片。吴志祥相信付费,才能让客户记住同程,客户才有可能借助同程既成为地接社又成为组团社,既消费同程的内容又给同程提供内容。 

 

02

沉醉于上市的江南土财主

 

2006年,同程的净利润已达四五百万之多。作为CEO,吴志祥对旅游业和互联网并没多少想法,只觉得“我们挺牛,挺好,挺开心。”

 

那时的吴志祥已经完成了从以个人为思考单位向以法人为思考单位的转变,他至少是个老板而非销售员了。

 

早从2004年起,吴志祥就开始关心起了马云的布局。“阿里怎么发展淘宝?怎么发展支付宝?合并雅虎?我非常敏感。给我那帮兄弟(中供苏州区域)打电话时,他们说你现在知道的公司的事情比我们还多,这些信息都是哪里来的?”

 

2013年,已在美团声名鹊起的干嘉伟与多年不见的同程吴志祥一起吃了顿饭。那时,吴志祥带着同事来北京找干嘉伟叙旧。

 

席间,吴志祥讲起了自己的创业故事。听罢,干嘉伟评价道:我靠,你现在是江南土财主了。

 

这句话则让完成了从销售员到创始人,从B2B到B2C等大转变,还正在筹备上市事宜的吴志祥很不舒服:我们已经很牛了。我们是一个一年可以挣三千万的公司,你竟然跟我讲我是江南土财主。

 

2006年,吴志祥参加央视的创业方向的商战真人秀节目《赢在中国》,同程一路杀进了前10强,并最终获得了第5名的成绩。

 

马云、熊晓鸽等评委并不看好营收和利润每年能涨100%的同程,认为这就是个能赚点钱的生意,毫无想象空间可言

 

一个评委甚至表示,“同程网这个模式是苍蝇趴在玻璃上–有光明没前途。”大家建议吴志祥不要从客户数撑死也就几万的B2B的角度去看待旅游业,应从B2C切入旅游业。

 

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“风投说要做B2C。那行,做B2C。B2C难吗?我们当时觉得没什么好难的。不就签点酒店,然后做个网站,往上一放。”吴志祥自称当时对旅游行业“没思考。” 

 

2009年同程的收入即接近4000万元,其新投入的机票业务也站稳了脚跟。2010年,同程的营收超过1亿元。2009年初吴志祥进入了携程、艺龙忽略的景点门票业务。这是一个日后将成为同程招牌的领域。2012年同程的收入近5亿元,净利润超过4000万元。

 

同程在业务线上连战连捷,其财务数据也长势喜人。于是凯风创投表示:你们太牛,你们可以上市了。

 

对那时的吴志祥等人而言,上市意味着自己将达到人生的高点:“公司挣钱不就为了上市嘛。哇,那些人(大佬)都敲钟了。敲过钟的人,感觉就是取经到了西天。我们马上就要到西天了。我们这些人创业就是为了敲个钟。为了敲钟我们可以干任何事情,为了敲钟我们也可以不干任何事情。”

 

那几年,吴志祥内心盘算颇多的是这么一笔账:每个月只要有XXX的利润我就可以上市,同程至少是市值30亿的公司,我也很快就是身价上亿的老板。

 

因为券商表示出让股份比例若超过5%将带来极其繁琐的程序进而影响上市时间,那时将“券商讲的话都当圣旨”的吴志祥告诉3Q大战之后心态较为开放开始大肆投资的腾讯,要投资同程也只能不超过5%。

 

腾讯希望多投一点钱。吴志祥表示“不可以,我们是个有梦想的公司,我们要上市。你如果阻挠我敲钟,我就不要你的钱。”

 

03

死守PC互联网,上市成泡影

 

为了上市,吴志祥压根儿不考虑移动互联网这个已经铺天盖地的新形态。

 

他告诉我自己当时的想法,“谁要想在移动上面有投入,我就问一个问题,做移动能给我们挣多少钱?其实做移动是挣不到什么钱的。我就控制的紧的不行。”

 

于是,2012年9月同程也成立了无线事业部,但只有几名员工。

 

消费者习惯的变化很快将敲醒吴志祥。2013年,PC互联网的流量已经式微,竞争也十分激烈,但吴志祥坚持SEO之路。没用,2013年下半年,同程每个月的净利润额都在下降,2013年12月,同程亏损了大约1000万元。

 

要知道自吴志祥等人创业以来,除了个别转型期外,同程没有哪一年不是一家赚钱的公司。当月亏损这件“不可能的事情”让同程的联合创始人“都有点傻有点懵。”

 

懵住还因为,亏损意味着他们把命都搭进去的PC互联网确实过气了。移动互联网才是未来,而投入太少的同程事实上对此没有布局,很可能被时代甩下。

 

再加上梁建章回归携程后(现在又去研究大事儿去了···)一改温文尔雅开始大举进攻旅游业同行,还放话要发力景点门票去灭掉同程。

 

于是吴志祥看着携程又是发动媒体战,又是大肆挖角同程员工,心情变得无比糟糕:

 

你看我们为了上市已经准备了三年时间。为了上市我们吃糠咽菜。为了上市我们盘剥自己盘剥员工。为了上市我们让腾讯投了我们的对手。付出这么多,最后是这个结果。你追了三年的一个女孩子眼看就快到手了,突然人家告诉你她跟别人跑了。

 

04

由销售向产品氛围的切换

 

吴志祥通过深入接触腾讯,接触马化腾和张小龙,直观感受到了腾讯何以成为腾讯。

 

一日凌晨,马化腾给吴志祥发微信,提醒后者同程机票的预定流程和颜色不太合理,“体验是不是有点小问题,你们要不要调一调。”吴志祥大惊失色,“这是什么公司啊。这么牛逼的情况下Pony(马化腾)还天天趴在那看产品。而且你那么多事情不去管,你盯着我的火车票、机票干什么。你盯我按钮的颜色干什么。把我真的吓死了。”

 

“吴志祥不禁思考更深入的问题,“我要去想,公司是谁说了算。这个功能到底放在哪里,谁说了算,用户体验是谁来关注的。这个对我的内心其实是个非常大的冲击。我们终于知道,用户、产品这个理念很重要。腾讯投了我们以后,我们公司才有了真正的产品经理,才有了产品经理文化。这是腾讯对我们非常大的帮助。”

 

吴志祥也开始在公司内努力推动用户体验和产品经理的氛围。同程将员工送去腾讯体验,腾讯的产品经理也前往同程做相关培训。

 

由于中供血脉的执行力的存在,同程的调整速度相当快。吴志祥说同程迅速完成了销售向产品的氛围的切换,“我们同时也有了一支很优秀的产品经理(团队)。”

 

通过一元玩景点、十元度周末、百元游世界、线下布局200个城市等声势浩大的扩张行为,同程进入了大规模烧钱的阶段。

 

战斗的结果之一是,同程得到了携程的投资。

 

05

世界里越来越重要的力量

 

随着移动互联网用户红利的见顶,继续烧钱便意味着资金效率的降低。2016年下半年起,吴志祥便在内部不断释放同程是时候重新回到赚钱的轨道上、回归商业本质的信号。

 

在同程集团2017年的GMV将达到1000亿的前提下,吴志祥把集团2017年的目标之一定为“挣一块钱。”

 

制定一个清晰可见的目标——比如挣一块钱——可以调整团队的方向并增强凝聚力。在这个目标下,2017年末同程旅游交出了成绩单,整个集团总交易额超过1000亿元,服务人次超过5亿。

 

同程要挣一块钱,其背后的布局则是从一个渠道性质的平台公司,拓展为一家综合性的旅游生态平台。

 

我们可以将之理解为,作为中国旅游业四大流量平台之一同程,既想获得更多的流量,也希望把自己的流量转化到旅游业的多个细分行业上去。

 

以此为目标,同程战略投资了号称中国民宿第一品牌的花间堂,成立了同程金服和同程文旅,同程旅游集团旗下的同程网络与艺龙旅行网还合并为“同程艺龙”,同程还努力的希望拥有自己的航空板块……。

 

它有没有机会也变成一个旅游集团呢?我认为我们至少敢去想一下吧,对吧。这个决心我们是要下的。

 

吴志祥相信同程不仅仅是下决心而已:“成为在中国和世界旅游行业里面一支越来越重要的力量,这个我觉得是可以做到的。”

 

来源:重读DeepRead

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